4月28日香格里拉大饭店，联想集团董事长杨元庆，在众人簇拥下一身热气地走入专访间，他先是绕着桌子与各位记者打一遍招呼，然后坐下擦了擦额头的汗。
北京确实过早地进入了夏季，正如中国智能手机市场忽然进入白热化的竞争局面一样。
杨元庆对《财经》记者说，国内手机市场增速放缓是不争事实，甚至还有可能进一步放缓。中国已是目前世界上智能手机竞争最激烈的市场。
他认为，当下手机市场存在两种不正常现象应被抨击：一是认为手机是进入互联网市场的唯一入口，过分夸大手机价值;二是一些参与者将手机市场看得过分简单。术业有专攻，手机市场不是贴牌生产就能形成自己的品牌价值的，要有独家的设计能力和生产制造能力。
对于很多“后起之秀”不惜血本冲入智能手机战局的行为，杨元庆称之为“不理智”，决定“少趟一些浑水”。
即便环境如此恶劣，杨元庆在联想新财年的誓师大会上，提出了今年销售1亿部手机的目标。
他认为，联想的视野和市场早已跳出中国本土(中国本土市场销售目标仅为4000万部)，近些年一直通过并购、融合加管理的方式开辟海外疆土，“我认为联想是中国企业走出去的排头兵，是国际化和多元化做的最好的企业。业务上，国内占三分之一，国外占三分之二。管理层上，中外友人各占一半。国际化的文化也渗透着联想的肌肤内部。海外当地人才利于发展本地市场，带来更广阔的视野。”
因此，当《财经》记者问起，联想与小米2015年近一亿部手机的销售目标谁更有胜算时，杨元庆正色道：“我们不与竞争对手作比较，联想是全球性厂商，我们的目光不仅仅是在中国，我们有联想和摩托罗拉两个品牌，摩托罗拉现在能够覆盖北美、拉美和印度，联想品牌能够覆盖中国以及其他新兴市场，这些都非常平衡。所以我们对于我们目标设定是非常合理的，达成我们是非常有信心的。”
实际上，攘外与安内一个不能少。
“中国市场面临严峻挑战，说在悬崖边上并不为过”，杨元庆要求，中国团队必须拿下智能手机开放市场，对运营商市场则以盈利为前提，“不再亏本赚吆喝，为了数量而数量”。
联想转型进行时
迎战国内目前混乱战局，转型是必由之路。
“先把自己视做传统企业——我们也的确是，通过变革转型的方式适应互联网的要求，包括生产制造模式、市场布局、数字化以及社交媒体化等。”杨元庆微微停顿了一下，继续说道，“就像我之前，几乎很少用微博，微信朋友圈也很少发。现在为了转型、为了顺应客户需求，逐渐养成使用社交媒体的习惯。
在转型方向上，杨元庆称，公司会形成独特的小分队作战方式：一个小分队研究需求，明确产品功能，包括何时上市、何时定价、销售渠道等。同时公司大后方在研究开发、市场推广、销售渠道、生产制造等方面提供专业化团队资源服务，做到真正的细分且高效。
转型的另一方面，联想从过去只做PC，到并购IBM的Server、并购摩托罗拉，逐步开始了多元化征程，战略布局也越来越清晰系统。“兰奇、Gerry smith负责PC与服务器，为我节省下时间精力，与刘军、旭东、贺志强一起研究移动设备、智能家居设备以及云服务等新方向。”
2014年12月11日成立的神奇工场仍是公众关注的热点，包括自身定位、业务重合与否等。杨元庆说，神奇工场的自身定位在于移动互联和智能家居等方面，以互联网轻资产的模式发展，而大型生产制造方面由联想大兵团帮助完成。
至于刘军的MBG，杨元庆称收入来源主要是运营商渠道，开放市场和在线模式等方面还很欠缺，未来同样需要开放市场，和渠道合作，“比如刘军他们和京东的合作就取得一定的成果，乐檬手机做得也不错，大家各自独立又齐头并进。”
谈到转型，失败的案例并不少见。比如惠普、戴尔、IBM等，对此杨元庆表示，一个企业能否成功，关键是能否把握核心竞争力，并进行拓展。“联想是非常高效率的企业，就像现在很多媒体说‘联想爱折腾’。”杨元庆笑道，“因为我们不动则已，一旦看准方向，动作会很快，这是我们发展多年累积下的优势。”
但是对于转型究竟需要多长时间、具体到何时会赶超苹果、三星，杨元庆表示，公司设定目标必须现实，不能虚无缥缈缺乏依据。“转型总是伴随阵痛，困难一样不少。涉及公司每一个‘毛细血管’都要进行调整和变化，所以我们是通过独立公司(神奇工场)的方式来推进。”
同时，自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
联想产品的划分仍是PC、移动设备和企业级设备这三类。“平板是对PC的一个补充，是大PC范畴中的一个约占三分之一的小市场，不会有高速增长。但明年CES时，我们也会推出创新产品出来。”杨元庆肯定地说。
