乐视LePar从一提出来，就是我重点关注的项目，在进入这个主题的探讨之前，首先我想给LePar一个新的，更为贴切的定义，相对于传统电商(惊讶吗?仅仅发展十多年的电商已经可以冠以传统名号了，足见互联网产业的发展迅猛)，LePar立足于服务，侧重体验和展示，多层次盈利模式设计，众筹与互动的合作方式等等特征，完全是新时代线上线下最新电子商务的引领者和创新者，依据上述特点，LePar可称做“线商”，线上线下的结合者，产品直线直达用户的服务者，多线盈利的受益者，乐视生态把握用户精准需求脉动的线人;这位线商将与乐视生态和乐视商城一起，打造出一个有别于亚马逊和阿里系的最新概念的综合立体电商体系，一旦形成规模，尤其是它以强大的服务能力见长，将是估值最昂贵的高粘性互联网产品，未来扩张和外延发展的耐力和潜力都将会无比巨大。
淘宝、天猫、京东、唯品会，当下最有代表性的电商，商业模式被细分成好几种，淘宝是网上小商品城，天猫是网上品牌一条街，京东是网上苏宁或国美，唯品会是网上名品特卖会，他们把现实商业实体平移到了网上，在这里，互联网更多只是一个工具，而不是一种思想，虽然在虚拟世界里网络的够彻底，够纯粹，但在虚拟+现实这个更庞大的体系里，它们的互联网基因就不够彻底，不够纯粹，可供颠覆的空间还很大。
网络的信息便捷，成本低廉与去渠道化的能力，让当下的电商很有竞争力，具备较强的成本优势，但现实并非能百分之百的被虚拟化，物流、现场体验和多层次、多样化的服务就完全没有被虚拟的空间，经过近十年的发展，物流在传统电商的大发展过程中已经慢慢补上了短板，但是现场体验和长期的多种服务至今还是一个相对的空白点，而这个部分，对淘宝、天猫、京东、唯品会和聚美这些汇集多个产品和品牌的综合性电商而言，几乎完全没有可以运作创新的空间;发展至今，体验这一项，实际上是由千千万万家线下实体店无偿提供的，用户眼见了，接触了，甚至试用了，然后去网上下单，这对那些实体店家实在是很不公平，但也无奈，这种境况的长期持续，很可能会结出恶果，当线下实体店有一天再也无力去维持这种无偿服务的时候，在他们的疲倦、厌烦和收入持续下降失去平衡之后，天知道这些被当今强势电商们长期欺凌的实体店们会发生些什么?好的商业模式永远是共赢的架构，如果出现了吸血鬼，不管你表面有多风光有多美，最终是要付出代价的，这个问题，我认为都值得目前的几大电商好好思考，虽然要解决好难度很大!
难度最大的，就是产品线和品牌线过于庞杂，综合性电商对此要做到高质量的体验与服务几乎是不可能的，这也是他们未来的最大问题所在，由此我一度认为，良好体验与服务是综合性电商未来再度提升的一大瓶颈，而很有可能的是，在他们未能找出很好的解决方案之前，相对专一的行业类电商和以乐视为代表的大生态型电商或可能走出新路，今天已经迅猛发展的LePar，已经显示出相当的颠覆性了。
这种颠覆性主要体现在LePar的设计构架上，偏重体验、展示与服务，变革了传统的渠道化，拿掉了传统经销体系中对经销商最大的财务压力，引入共赢的合伙人思想，设计了多重的利润来源，同时保留了渠道这个物理性的形式，让线上线下的O2O终于落地，只要乐视生态和LePar运营之后的执行力够强，那么一把极有穿透力的新型利器，就正在打造之中了。
我个人是有过管理经销商体系的经验的，曾服务过两家世界五百强的美国大企业，在这里我代称他们为A、B公司;
A公司一贯优秀，是个百年企业，有着非常良好的企业传统，在我接触研究的范围内，是迄今为止唯一可以给出兼顾人性化关怀和高效率管理的特优质企业，近百年以来始终有能力保持高增长，并在美国道琼斯指数30个工业指数股里，驻留时期最长久的几个企业之一;
A公司制下的经销体系，总体运行非常好，也很稳定，经销商筛选过程较长，一旦确定，忠诚度和持久性都非常好，财务运转也健康，年增长显著，总体运转效率很高;
做到这些，绝不是运气和随意，而是有着很精妙的组织架构和管理思想作保证的，首先，A公司的产品绝对过硬，产品线十分丰富，成千上万，高科技含量十足，因此客户的数量和质量都有保障，产品的竞争实力保持绝对领先，仅此一点，就给经销商打下了一个起点很高的基础，有品牌效应，有高质量的产品保证，也有高质量的客户来源，当时在某一地区，能够做A公司的经销商，本身也是件体面的事情，所以能够入围的经销商，是非常珍惜和重视这个资格的;而A公司对经销商在服务客户这个主题上，是绝不含糊的，技术专员，各层级高管，都会频繁的和经销商一起工作，走现场，下车间，算是把服务做到家了。
除此之外，A公司还经常给经销商办一些专业的讲座，有时还需要脱产集中培训，来自公司和世界各地专业的培训师，给了经销商开阔眼界和再学习的机会，使他们做事更具有专业性和国际范儿。
总结下来，A公司的原则和风格是：让马儿跑，给马儿吃饱、吃好，还兼顾体面和尽可能好的专业性。
相比之下，B公司年轻得多，它的经销体系可以用糟糕来形容，这公司名气不小，是硅谷的创建者之一，但除了几个主打产品，很多二三线产品在竞争中处于下风，管理混乱，人员流动频次较大，经销和渠道体系是公司销售的主要模式，但却看不出企业在这方面的用心和投入，一味的对经销商提要求，每到季末，为了漂亮的销售数字，就大量压货给经销商，不管别人死活，结果很多经销商因为周转不灵遭遇重大损失，最后的结果就是业务持续萎缩，不得不多次内部重组，元气大伤。
上述情况，虽然是传统的经销商和渠道体系，与今天偏重服务与体验的LePar 不具有完全的可比性，但还是有借鉴意义的，首先，最重要的一点是，源公司一定要拿出极富竞争力，市场认同度高，品牌效应和信用品质一流的产品，产品线的丰富性与延伸能力都足够强，这是LePar未来成败的一个最根本的保障，从目前乐视超级家族的销售情况来看，是做到了这一点的，不管是超级电视还是超级手机，都出现了爆棚和一机难求的现象，未来多种功能的智能产品家族还将不断扩张，小到一个耳机和手机贴膜，大到超级汽车，可以肯定的是，乐视生态下的产品系列线，在未来几年内都是会不断增加的，外延会不断扩大，品类的丰富程度与覆盖面的广度也足够，产品的受众几乎包括任何年龄段，任何层次的人群;LePar人无须担心陈列店里会有冷场的角落。所以，整体乐视大生态发展其实是LePar成功的最关键。
其次，LePar的颠覆性在于对传统经销和渠道模式的重大改革，压货、库存和物流是传统经销和渠道体系背上的的三座大山，这也在性质上决定了传统经销商和渠道的主要精力是放在销售方面而不是服务，LePar保留了渠道的物理形式，对压货、库存和物流的要求很低，重点则完全转向了服务，那么怎么来凸显这个重大的变革，源公司乐视是负有很强的引导和培训责任的，这非常重要，别想人们很快就能完全理解你的革命性思想和设计，其实很多人都还是处在懵懵懂懂的状态，怎么想很重要，但怎么做更重要，这其中需要大量的沟通和培训工作，A公司让马儿跑的好，给马儿吃好吃饱并凸显专业性的做法是可以借鉴的，LePar实际的执行和操盘手们，首先自己要把变革的思路与架构在操作层面理清，理顺，然后要尽可能通过专业性的沟通与培训，把精髓与意图传播出去，让合伙人在充分理解的基础上做到携手共创未来。
在写这篇文章之前，我是做了一些资料准备和沟通工作的，最后选择了本文正在呈现的样式，首先我没必要再去重复LePar 体系已经广而告之的风格与特性，作为投资观察者，我要尽可能精确的指出的是它具备多大的未来元素，然后考察它们如何变现，现在看上去，设计和变革思想没问题，问题就在执行上面了，想法好的很，打的方向也精准，就是做起来会不会走样，是个非常重大的问题。
我是听到一些合伙人的抱怨的，其中不乏一些长期跟踪乐视的朋友，对整体乐视生态很了解，也很认同，加入LePar 后，感到一些问题，集中在：
1. 线下线上产品定价差
2. 大中小规模的LePar在相同区域之间可能的功能重合
3. 对5%期权借用民间资本的理解不够深透
4. LePar目前的管理不到位，管理人员的素质有待加强
5. LePar政策执行上有滞后，比如在手机业务上的一些承诺可能受制于产能的爬坡速度。
6. 一些让利促销政策对LePar可能形成冲击
7. 承诺的一些对合伙人的激励计划，需要法律文本的尽快确认等。
总结下来，这些问题主要集中在三个方面，即乐视商城和LePar的协同，乐视内部管理的提升，LePar合伙人之间的协调与配合;
对此我想说就LePar近半年火箭飞天一般的成长而言，出现一些问题很正常，而且与我交流的一些合伙人也只是就事论事，对整体乐视生态和LePar的思想是完全肯定的，这个坦诚和真诚的态度非常可贵，吐槽不要紧，要紧的是它的指向，是不想做了，还是期望能做的最好，显然，后者是绝对主流的。
在问题集中的三大块里，关于乐视内部管理效率和执行效率的尽快提升问题，我就不费笔墨了，相信乐视会非常重视的，如本文题目所言，LePar是一个非常“软”的业务，不像电视、手机、体育这些有很多硬指标可以考量，而且因为领先和创新，没有什么可供直接借鉴的经验，一切都要边走边摸索边积累，能够把握的原则就是长远利益的共赢互惠，让合伙人尽可能的认同，理解，参与并激发创新热情，进而把LePart最重要的特质表现出来，能把一个最软的业务做出彩来，到时大家就会发现，这将是最有价值的部分。
对于那些集中在和乐视商城协同上的问题和LePar合伙人之间协调的问题，我想说各位合作者还需要些耐心，线上线下如何有机的结合，是个需要不断磨合的过程，乐视商城+LePar是个1+1远远大于2的设计，如果在现实操作中感觉它出了问题，那是要坐下来好好梳理的，不可急躁，因为有些做法长远看可能没错，只是目前整体乐视生态的实力还没到位的缘故，如果乐视产能充沛，产品线足够长，那么现在LePar合伙人感到的一些问题可能就不是问题了，在交流中我感觉目前操作者总体上还是有较强的传统经销商的感觉，可能和起步阶段仍需要一个基本的销售要求有关，一些合伙人觉得基本能维持养家温饱的销售基数是最起码的，所以对自己实体店和乐视商城的价格差感到有压力，觉得消费者体验之后，再去网上下单自己白贡献了，我觉得这里恐怕在理解上是有很大偏差的，因为LePar最终目的重在展示、体验和服务，经销、分销、库存、押款不是LePar的方向，合伙人自己也需要有个清晰的定位和理解，如何做服务，如何把服务做到有十足的竞争力，这本身就是个大课题，服务里面是肯定有黄金的，用心十足的话，必然会有超过预想的大发现，现在乐视给提供了这么一个可以施展的大平台，如果你把它看作是一个低价进货，加点小利润就出手的传统小商铺，那你一定out了，也太浪费LePar这个大平台了，每一个LePar人自己就是创新元素的一份子，在LePar的整体设计和构成上，合伙人应该看到，你个人和整个乐视生态是打通的，乃至于你优秀到一定程度，甚至是可以直接空降到乐视管理层的，你不是被合作，而是真正的合作，你能从无到有，从小到大的做出一片天，会立刻被整个体系效仿和放大的，这也是LePar合伙人体制最据颠覆性和最吸引我关注的核心所在，它是一个能发现优秀并迅速放大的模式，绝对是可以给予厚望的。
现阶段，因为乐视用户基数还不够大，一旦突破千万，进入更快速发展阶段，LePar们就会发现，可能业务要来不及做了，所以我倒认为目前LePar 合伙人自己也是需要有一个规划和设计的，清楚未来你的工作重点和方向在哪里，要早做准备，准备越充分越好。
所以我想说实际上LePar合伙人之间也是有竞争的，而且到了中后期竞争还会很激烈，胜出与否就在对LePar侧重发展的理解够不够深上面，我觉得只要你紧紧抓住“深度服务”这几个字，像海底捞餐饮那样真诚的去实施，那我坚信在竞争中必会无往不利，未来一定会在LePar合伙人中出现小个子吃掉大胖子的逆袭人物，这一点我肯定。
最后，网友还给我一个案例，说请一个实际操作LePar的小伙子实体运作，在一个地级市销售乐视产品，起步的销售业绩不错，并且近几个月里在这一地区的销售渠道已经搭建完成，经过考察，该网友作为投资人与小伙子合作，再去拿下另一个较大的地级市区域，双方达成的条件是经营产生的利润全部归小伙儿，网友把关财务，然后 LePar的期权归网友或他的公司所有。
这位网友和我探讨这个模式的可行性，我觉得很有意思，说大点，可以看作是资本层面参与LePar，模式没得说，关键在于如何把握好LePar实体店具体的经营方式，我的观点是：你别把它玩成传统的经销商，把它发展成新型的服务商，那就成功了，未来还能不断去吃那些玩的不够好的LePar，吃下更多期权，只要你的模式真好，真的具备极强的生命力和扩散性。
乐视LePar的总舵手说过，LePar的终极目标是综合服务平台，是要彻底去库存的，对于许多想创业的年轻人来说，乐视LePar给了大家一个门槛不高，但是做成了以后，复制难度奇高的创业机会，因为服务这东西，是最软的业务，做好了，就是生命力最强的部分，也是资本最喜欢，可以享受最高估值的东西，LePar人努力吧!
