关于2016年下半年华为终端可能成为独立的子公司的消息近日传得沸沸扬扬，而华为官方对《第一财经日报》的回应是，“华为消费者业务是华为公司的三大业务板块之一，余承东本来就是消费者业务的CEO，我们没有听说任何关于要改变现有业务架构的信息。”
在笔者看来，随着华为终端业务体量的不断放大，独立或者不独立，上市或者不上市的声音估计会在很长的一段时间内都会伴随在终端业务周围。不过，就像余承东所说的那样，虽然华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯，与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求有很大的差别，但华为推崇的东西在消费者BG并没有改变。
终端脱胎于华为，目前来看也许言之过早。
事实上，关于华为终端独立的声音早已不是第一次。
两年前，就有外界声音称，华为计划撤销其消费者业务BG，将负责手机业务的终端公司提升为独立的子公司，以增加其在华为内部的话语权，更好地面对B2C市场瞬息万变的竞争。当年，华为手机全年出货量不到4900万部，全球市场份额也只有4.9%。
但事实是，“独立”出来的是荣耀电商，作为单独的事业部，荣耀在华为的体系中一直是试水消费者业务的重要部门。
余承东，华为消费者BG(业务集群)CEO，有“华为大嘴”的称号，他在一次接受《第一财经日报》采访时说，华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突，做事情会受到各方面的制约和限制。
所谓的冲突，产生在传统思维的B2B领域和互联网思维的B2C之间。这一点，作为华为旗下手机品牌荣耀的前负责人，刘江峰更是体会深刻。毕竟把电信产品卖给全球数百家运营商，和把手机卖给几十亿消费者不同，刘江峰说自己16年的“华为基因”必须进化了。
幸运的是，在与苹果、三星乃至小米的周旋中，华为暂时站住了脚。并且不可否认的是，在学习如何做消费者市场时，小米模式直接加速了荣耀独立的进程。
余承东曾说，华为是一家“竞争对手驱动型”公司，在B2B方面，爱立信、诺西等都扮演了“对手即能量”的角色，最终华为用长跑的姿态耗尽了对手，成功“登顶”。因此，即使华为内部很早就看到了互联网做手机的巨大能量，但华为决策链太长，不能迅速反应，是小米的出现让华为在组织上快速突破。
相比联想集团总裁杨元庆对小米代表的“互联网思维”的抨击，华为的电商业务却更乐意强调互联网模式的力量。从这个角度看，荣耀是应该感谢小米的。
华为终端谋求独立的言论一方面是受手机的大环境影响;另一方面则是余承东近日接受媒体的一番言论所致。
大环境上，为了不受原有体制制约，事实上业内此前已有多家公司选择将手机业务或者部分电商业务独立，如中兴的努比亚。
努比亚的前身是深圳市中兴移动通信有限公司，在2012年10月31日发布的一个手机新品牌，定位高端，此前肩负着中兴移动业务从B2B到B2C转变的任务，今年6月份，努比亚正式启动全新公司名称“努比亚技术有限公司”。
“更名是为了消除消费者在品牌和厂商之间的迷糊，从而提高品牌辨识度。”努比亚的创始人里强对笔者说。
对于努比亚的发展，有消息称中兴内部其实也一直存有分歧。一种是希望将中兴手机进行品牌延伸，冲击高端。如去年中兴重磅推出的主打语音操控的星星系列、主打安全的天机系列(Grand系列)，但销量和口碑并没有取得如期效果;另一个选择则是押宝努比亚，但需要重新培育市场。
而华为终端业务近年来的“跃进”更是让外界对独立一说平添了几分猜测，特别是在终端销量破亿过后，华为手机业务如何继续野蛮生长也成为了手机圈业内关注的话题之一。
此外，在近日与一家媒体的对话中，余承东出人意料地谈起了独立运作一事，“集团已经做出决策，将B2C业务和B2B业务分开，消费者业务走向相对独立的运作”。他说，华为常务董事会在通过这一决策后，已经在2015年国庆节前向内部宣布。如何建立相对独立的机制尚在讨论中，预计用一到两年的时间实现“消费者业务在华为大平台下相对独立的公司运作”。
不管是有意释放还是无心流出，一个确定的事实是，华为内部对终端这一年的表现甚为满意，未来如何面对消费者开展业务，余承东应该有了更多的话语权。
不过，在笔者看来，华为终端业务想要赶超三星和苹果，仍需要继续依托华为这棵大树的力量。
不为外界所知的是，目前华为的终端实行的是“三权分立”制度，终端的出货多少，余承东的部门说了不算，而是由华为轮值CEO徐直军直管的制造部直接审查。具体来说，就是制造、质量和产品线是分开管理的。一个极端的例子是，生产线上的工人如果将手机出厂时的贴膜贴歪了一点点，也有可能导致产线停线。从这个角度上，虽然销量可能会受到一些影响，但华为终端却避免了因“头脑发烫”而可能出现的质量和库存问题。
另一方面，虽然也有自己在全球各地的研究中心，但华为终端目前的多条技术优势仍然靠的是华为多年在研发上不计较的投入积累，如芯片业务的麒麟海思，无线部门的各种网络通信技术等。
关于是否需要独立，或许可以用余承东自己的话来总结：华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯，与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求，有很大的差别，需要转变员工的思维习惯，核心是要真正面对终端消费者。但华为推崇的东西在消费者BG并没有改变，比如客户导向、奋斗精神，以及干部的自我批判精神。
